国有企业集体决策议事机制现状与对策
随着我国市场经济的发展和全球化的趋势，国有企业在市场竞争中面临着前所未有的压力和挑战。如何提高国有企业的竞争力，加强内部管理，是国有企业面临的关键问题之一。作为国有企业的管理者，应该重视国有企业的集体决策议事机制的建设，不断完善和改进这一机制，以更好地推动国有企业的发展。
一、现状分析
1.决策层次不清
国有企业中的决策层次比较复杂，各级管理者分工不明，权责不分，导致决策层次不清，缺乏高效的决策机制。
2.决策难以形成共识
国有企业中，决策难以形成共识，缺乏团队协作精神。各部门之间缺乏沟通和合作，导致决策无法得到有效实施。
3.参与决策的人员缺乏多样性
国有企业中，参与决策的人员多为高管和领导，缺乏广泛的参与，无法充分发挥员工和各部门的智慧和经验。
二、对策建议
为了解决上述问题，我们应该重视国有企业集体决策议事机制的建设，具体建议如下：
2.建立团队协作制度
国有企业应该建立团队协作制度，加强各部门之间的联系和沟通，鼓励员工们开展集体沟通，形成共识，确保决策的实施。
国有企业应该鼓励员工和各部门多元化参与决策，借助先进的信息技术手段，建立在线协作平台，打破时空限制，促进横向和纵向的互动和交流。
4.加强决策的监督和评估
国有企业应该建立健全的决策监督和评估机制，及时发现和解决决策实施中出现的问题，避免决策产生负面影响。
总之，国有企业集体决策议事机制的建设是推动国有企业发展的重要保障，是决策科学化、决策民主化、决策制度化的必要手段。我们应该积极探索适合自身实际情况的改进方案，加快推进国有企业集体决策议事机制的建设和完善，实现国有企业的健康、可持续发展。
..浅议国有企业“三重一大”决策制度执行中存在的问题与对策（三等奖）
来源：监察部（纪委办公室）
发布时间：2016-02-04国有企业廉政监督是党风廉政建设的一个重要组成部分，是推进国企党风廉政建设的必然要求。在国企实行“三重一大”（重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作）决策制度，是党对国企从源头治理腐败、控制各类案件发生、减少经营决策失误的重要体现，是促进党员领导干部廉洁从政的重要举措。“三重一大”决策内容亦是员工普遍关心和关注的热点、焦点、难点问题，更是纪检监察工作的重点。近年来，国有企业在贯彻执行“三重一大”决策制度过程中成效是显著的，但在实践过程中，企业内部仍然存在一些问题。
一、贯彻执行“三重一大”决策制度存在的突出问题
调研发现，虽然企业制定了《实施细则》，但实施过程中所呈现出来的问题，依然潜藏廉政风险，主要表现在：存在违规决策，个人或少数人说了算的现象；“三重一大”决策制度不健全，或者缺乏可操作性；对“三重一大”决策制度执行情况的监督检查和责任追究不到位；个别领导违反“三重一大”决策制度原则，致使权力得不到规范运行和有效监管等等，造成这些问题的原因主要有：
一是权力过于集中，责职不明确。在个别国有企业领导班子中，主要领导民主意识不强，专权集权思想严重，认为自己是单位“一把手”，大事小事自己说了算，自己“拍板”决策的就是政策，习惯了管理他人，不习惯在监督下用权；在这种心态支配下，有些党政正职往往大权独揽，以“老大”自居，对“三重一大”事项集体决策置若罔闻；有的领导身兼两职，党政大权集于一身，独断专行，对上级的监督，认为是有意找“茬子”，对身边和下属的监督，认;..
..为不服从领导是拆台，把不同意见看成是“杂音”，有的甚至还对持不同意见者打击报复；有的副职参与“三重一大”决策时，以主要领导意志为转移，往往“跟着举手”。凡此种种造成集体领导决策与个人说了算界定不清，开会只是“走过场”，做个会议记录，正确了显得自己决策高明，出现失误就以集体决策来推卸责任。
二是民主意识不强，决策形式化。有的国有企业主要领导自认为自己能力强，不善于听取别人的意见和建议，在决策过程中习惯搞“一支笔”、“一言堂”，“老子天下第一”的错误思想膨胀，使“三重一大”集体决策形式化；有的党政主要领导表面上按集体决策的程序进行，但暗地里搞事先打招呼，使党政正职的真实意图在开会前大家就心知肚明了，导致党政正职的“末位表态”变成最终“结论”，集体决策流于形式；有的党政主要领导明知所要研究的议题得不到大多数人的赞同，但依然按集体决策的程序上会讨论，窥探其他班子成员的态度，如确实事与愿违，则在下一次会议上变换议题轻描淡写地说一下，不置可否，会后实施；有的以决策事项情况紧急为由，不事先通知班子成员而搞临时动议；有的主要领导由于调整频繁，很容易产生追求短期效益的思想，把企业的长远利益放到一边，急功近利，盲目决策等。
三是落实制度不力，作用发挥差。许多国有企业都制定了“三重一大”相应的措施和办法，企业职能部门理应自上而下地坚决贯彻执行。但在实践过程中，由于措施过于原则化，可操作性不强，缺少详细的内容、具体的标准、执行的力度、结果的检验，以至于集体决策、民主议事仍然是“说在嘴上、写在纸上、挂在墙上”，没有落实到行动上，影响了制度的执行力、生命力；还有，决策层思想认识不统一、不到位，导致决策缺项、流程脱节；有的班子成员作用发挥不好，在决策中有意见不发表，怕承担责任，怕主要领导对自己有看法，;..
..明哲保身，但求无过，使集体决策达不到集体研究、讨论决定的效果。
四是缺乏有效监督，责任追究不力。“三重一大”事项集体决策制度的目的是加强对党政主要领导的监督，防止个人说了算。但由于监督体制机制固有的弊端，实施效果并不理想，原因在于“三重一大”决策过程中缺少有效的监督，出现“上级不想监督，下级不敢监督”的状况；有的企业没有健全相关的监督机制，没有纪检、监察、审计等内控体系和监督部门的人员参与，没有委派有关部门进行监督，导致实施过程监督不到位，出现决策被乱执行、不执行或擅自改变集体决定等问题，责任人得不到及时的追究；有的企业纪检部门直接参与“三重一大”事项的决策，主要通过听汇报、看材料、参加会议等方式了解，导致监督不深入、不全面、不及时，难以起到发现问题、监督制约的效果，在一定程度上影响和制约了纪检部门监督职能的发挥；还有班子成员虽有不同意见，但因担心与“一把手”处理不好关系，而不敢发表意见，班子内部的互相监督形同虚设。
二、贯彻“三重一大”集体决策制度存在问题的原因
以上问题，固然有这样那样的原因，但综合分析，重点可以概括为以下几个方面。
（一）权力过于集中。在国有企业领导班子配备过程中，注重了“一把手”的功能和作用，忽视了副职的作用。这样的领导班子有利的一面是主要领导只要能科学决策、正确决策，就可以实现上下执行一致，运行无杂音；但不利的一面是缺少集思广益，不能充分发挥副职的作用，把副职置于只要能干活，不需要思考问题的境地。主要领导党政一肩挑，权力过度集中的时候，最容易出现这样的问题。
（二）“一把手”民主作风意识不强。“一把手”自认为自己的能力强，;..
..不善于听取别人的意见和建议，错误思想膨胀，就会出现“三重一大”集体决策的形式化。
（三）短期思想严重。企业领导，特别是主要领导由于领导岗位调整频繁，很容易造成追求短期效益，急于建功立业的思想意识。把企业的长远利益放到一边，搞个人急功近利，出现乱投资、乱决策、突击提干等情况。
（四）班子副职有畏难思想，作用发挥不够。对于绝大多数主要领导，他们都希望副职能够在“三重一大”集体决策中发挥作用，为企业发展出谋划策。但实际情况往往是有些副职领导由于患得患失，在决策中有意见不发表。一怕发表意见承担责任；二怕发表意见主要领导对自己有看法；三是认为决策是主要领导的事情和自己无关等，使集体决策达不到集体研究讨论的效果。
（五）制度贯彻落实不到位。国有企业制定“三重一大”集体决策制度就要自上而下地坚决执行，决不能只停留在口头上，导致决策缺项，缺少环节等。
（六）缺乏有效的监督。在决策过程中缺少有效的监督，往往出现“上边不想监督，下边不敢监督”的状况。决策的效果无法评定，决策的合理性、科学性、长远性得不到操控。
（七）责任追究不力。决策后在实施过程中出现问题得不到及时的纠正，责任人得不到及时的追究，经常是责任人出现决策失误后，大不了调整个岗位，级别不变，待遇不变，官照当，权照有，钱照拿，谁奈我何?如果能实现“三重一大”决策责任终身追究制度，企业的“三重一大”制度就能够得到很好的执行和落实。
三、贯彻执行“三重一大”决策制度的对策建议
国有企业“三重一大”决策制度是一项科学规范的制度，只有认真细致地做好每个环节的工作，才能充分发挥这项制度的作用。解决执行中存在的问题，;..
..应从以下六个方面加以改进：
（一）对“三重一大”决策制度要加强思想教育，增强正职自觉接受监督的意识。
思想认识的深度决定接受监督的态度。首先，要加大民主集中制原则的教育，要使党政正职自觉做到认真贯彻民主集中制原则，进一步坚持和完善议事规则和程序，做到集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定；凡属“三重一大”决策事项，必须坚持事先调查论证、会上集体讨论、党政正职末位表态等规定，决不能个人或少数人说了算。其次，要加强党政正职接受监督意识的教育，通过正面教育激励和反面典型警示，使他们树立正确的政绩观、利益观和事业观，把组织监督、员工监督和各方面的监督看成是对自己的关心和爱护，而不是把监督看成是对自己的束缚，做一个自觉带头接受监督的领导者。第三，要加强对监督者自身教育，通过对纪检监察干部自身教育，进一步增强他们反腐倡廉的信心和决心，在思想上树立勇于监督、善于监督、积极监督、主动监督的思想观念。
（二）对“三重一大”决策制度要坚持民主集中制，确保程序详实规范。
“三重一大”决策制度是用制度管权、管事、管人，建立健全决策权、执行权、监督权，要形成既相互制约又相互协调的权力结构和运行机制。国有各企业要根据自身实际，对集体讨论的方式、步骤、议程、时限等尽可能地细化、量化，制定操作性较强的工作流程，确保“三重一大”制度得到有效的落实。决策事项之前，应当提前告知所有参与决策人员，提供相关材料；与会人员要充分讨论并分别发表意见，主要负责人最后发表结论性意见；会议决定多个事项时，应逐项研究表决，特别是在重要人事任免上，应当事先通过组织人事部门考察、征求纪检监察部门的意见。会议决定的事项、过程、参与人及其意见、;..
..结论等内容，应当完整、详细记录并存档备查。
（三）对“三重一大”决策制度要纳入惩防体系，确保有章可循。
贯彻执行“三重一大”决策制度，是从源头治理腐败最有效的途径，也是构建惩治和预防腐败体系的核心内容，其内容应由原则性要求向具体要求、一般性权力向要害权力、权力执行向权力决策延伸，对关键权力制约和监督的指向更加明确。追究的五种情况是：一是不履行决策程序，不执行或擅自改变集体决定；二是未经集体讨论决定而个人决策、事后又不通报的；三是违反设定的内容和程序而造成决策失误的；四是未向领导集体提供真实情况而造成错误决定的责任人；五是执行决策后发现可能造成损失，能够挽回而不采取措施纠正的。落实责任追究要区别对待造成决策失误的原因，抓住不落实的事，追究不负责的人，明确决策失误者所应承担的责任及处罚措施。通过对主要领导进行适当的处理，增强责任人在进行决策时的责任感，减少决策的失误，约束责任人的决策行为。
（四）对“三重一大”决策制度要融入现代企业管理中，确保科学决策。
贯彻执行“三重一大”决策制度，要将其充分融入现代企业管理中。一要内容具体，比如在大额资金使用上，多少数额由班子成员集体决策，多少数额由主要领导签字，多少数额由分管领导确定，都要加以明确，防止小数额上会决策，大数额个人“拍板”的现象发生。二要程序合理，“三重一大”事项在决策前，先由职能部门提出方案，进行可行性研究、与相关领导沟通，最后由主要领导主持召开会议进行集体决策，除特殊情况外，不得临时动议决策；在决策时，班子成员应对决策事项逐个明确表态及说明理由，形成会议记录；在决策后，由班子成员按分工和职能部门负责组织实施，不得擅自改变决策；对参加集体讨论的人员范围、会议主持人、表决方法等，都应制度化。三要方式;..
..正确，集体讨论“三重一大”事项，应根据不同内容，不同情况选择不同会议决策，对关系企业全局性、方向性、战略性问题的决策，必须做到不事先充分酝酿不决策，不广泛征求意见不决策，不经过集体研究不决策，确保决策的民主化。四要全程跟踪，在决策实施过程中，失误是难免的，这既有外部条件的变化，也有当初决策时就存在的失误，原定决策方案已与初衷背离，甚至影响决策目标的实现时，就必须对原有方案进行修正；不断纠偏纠错，拾遗补缺，才能确保决策的正确性与科学性，从而降低风险，达到决策的最终目的。
（五）对“三重一大”决策制度要坚持集体领导决策，确保职权明确。
要保证“三重一大”决策制度的正常运行，必须从管理的每个方面为决策的正常运行搭建平台。一是要加强企业领导班子建设，按照“交叉任职，一岗双责”的原则，建立和完善有利于发挥党的领导集体决策作用的组织领导体制，加强“四好班子”建设，为发挥党的政治核心作用提供组织保证。二是强化班子成员责任意识，建立领导干部工作责任制，实行工作分工负责制，主要领导要敢于挑担子，善于谋大事、抓大事、成大事；分管领导要认真履行职责，深入调研，解决实际问题，化解矛盾，彻底消除遇到问题“绕道走”，遇到矛盾“往上交”，遇到任务“踢皮球”的不负责现象。三是提升集体民主决策能力，班子主要领导要带头执行“三重一大”民主决策制度，要经常与成员“沟通”，坦诚相见，说真话、说实话，真正做到肝胆相照、荣辱与共；要尊重副职，副职要维护正职，做到有事无事常往来，大事小事多商量；班子成员之间要相互信任、相互谅解、相互支持，努力形成风清气正的良好氛围。四是认真落实个人分工负责制，要对班子成员的权限、责任作明确的界定，做到事事有人管，人人有专责，坚决纠正个人凌驾组织之上的做法，牢固树立班子成员相互平等的观念，充分发挥每位班子成员的积极性、主动性和创造性。
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..（六）对“三重一大”决策制度要完善监督保证体系，确保执行到位。
强化监督检查，把监督制约贯穿于“三重一大”决策管理的各个环节，形成决策议事有监督把关、决策执行有检查纠偏、决策失误有问责惩戒的监督制约机制。要着力构建党组织监督、员工民主监督、经营管理监督、业务部门监管、纪检监察和审计等专门监督的格局，建立健全党委参与决策、带头执行、有效监督的领导体制、工作机制和管理渠道。要发挥相关业务部门的管理优势，落实业务部门在决策的调研论证、执行过程和效果评价等环节的监管职责。建立健全监督部门和业务部门的信息沟通制度，以联席会议、联合监督等方式形成一体化的管控模式。综合运用巡视、党风廉政建设责任制考核、惩治和预防腐败体系检查评价、民主生活会、领导干部述职述廉、党务公开、厂务公开等形式，重点监督执行决策是否不折不扣，是否达到预期的效果，是否出现未预见到的问题等。将“三重一大”决策制度的执行情况作为领导人员选拔任用和奖惩的重要依据，作为向职代会报告和述职的重要内容。进一步完善制度、规范决策行为、提高制度的执行力，营造依法合规、科学决策的良好内部环境，促进企业健康发展。
国有企业是国民经济的重要支柱，是党执政的重要经济基础，是发展中国特色社会主义的重要力量，担负着重要的政治责任、经济责任、社会责任和安全责任。“三重一大”决策事项是国有企业生产经营管理最核心、最重要的内容，关系到企业的生存与发展。我们必须充分认识贯彻落实“三重一大”决策制度的重要性，积极探索贯彻落实“三重一大”决策制度的途径和方法，提高企业依法科学民主决策能力，防范企业决策风险，维护国有资产安全，深化企业反腐倡廉建设，促进企业改革发展健康顺利进行。（西筑公司程宏）
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国有企业在“三重一大”决策中存在的问题及对策建议思考_国有企业在“三重一大”决策中存在的问题及对策建议思考_
国有企业在“三重一大”决策中存在
的问题及对策建议思考
文章从决策范围、可操作性、决策流程、监督机制四个方面分析了“三重一大”事项决策过程中的常见问题，针对每一方面所出现的问题，提出了相应的解决途径，从而使“三重一大”决策制度在核电企业决策管理中真正发挥其科学、民主决策的作用。
“三重一大”决策制度，是进一步规范企业决策管理，实现科学决策、民主决策的重要制度，对于促进廉洁从业、规范决策行为、提高决策水平、防范决策风险、实现科学发展具有重要意义，对加强企业党风廉政建设，实现企业又好又快发展发挥重要作用。作为国有大型能源企业，核电企业领导人员需要高度重视和深入研究“三重一大”决策制度，将“三重一大”决策制度切实贯彻落实到企业治理中，才能为企业建立有效的风险防控机制，降低经营决策风险，实现核电企业安全、高效、快速发展。
一、国有企业在“三重一大”决策中存在的共性问题
（一）对“三重一大”决策制度缺乏清晰认识
1.国企决策参与者理解不到位
在部分国有企业中，存在决策参与者对“三重一大”决策制度定义、决策范围、决策流程等知识理解不到位，相关决策注意事项认识模糊。此外，部分决策参与者误认为“三重一大”决策是企业一把手的事，跟自己关系不大，从而导致民主集中制原则在“三重一大”事项决策中未能得到很好的落实。
2.业务部门负责人理解不到位
在遇到“三重一大”事项需要决策时，存在部分业务部门主要负责人对决策事项是否属于“三重一大”难以做出准确判断，对相关决策制度适用范围认识不清晰。更有甚者，有些业务部门负责人缺乏责任担当，认为大小事项均在“三重一大”范畴内，均需要上会进行研究决策。
3.部分国企对“三重一大”制度宣贯不到位
部分国有企业存在重生产、轻学习，“三重一大”学习教育氛围欠缺。部分国企领导认为把生产、效益搞上去才是最重要的事情。至于国家法律法规、企业程序制度，那是业务部门学习、贯彻落实的事情，自己只要不出大的原则性管理错误就可以了，对“三重一大”制度的重要性缺乏深刻认识，未能将“三重一大”决策与企业未来发展联系思考。
（二）“三重一大”制度可操作性不强
有些国有企业依据上级文件制定了“三重一大”决策制度实施办法，对重大事项决策、重要人事任免、重要项目安排、大额资金的使用也作出了相应的规定。但是，这些企业的“三重一大”制度内容大多参照上级单位制度内容“依葫芦画瓢”，未结合本单位实际情况进行编制，制度本身操作适用性不强。例如在重大事项决策方面，对“资产处置”的金额规定上，制定标准偏高或偏低，结果可能造成涉及对外捐赠决策事项偏多或偏少的问题；
在“重要人事任免”事项方面，更多关注领导干部任免、领导职责分工调整等，鲜有将企业领导干部的“问责处理”事项列为“重要人事任免”事项范围；
在“重大项目安排”方面，未制定重大科研投资的具体金额标准或所制定的标准与企业实际情况不符，不具有实际指导意义；
在大额资金运用方面，未明确“大额资金调动”“大额资金使用”等事项的具体标准，或制定的标准或高或低，不具有可操作性。
（三）部分国企“三重一大”决策流程不规范
部分单位上会进行重大事项决策之前，未按制度要求充分征求相关领域专家意见，有时为了完成工作，只是象征性地挑选1至2个与本议题有关处室进行征求意见，意见征求工作不够广泛细致；
有时经常会遇到议题部门未按照要求在开会前3天将议题报于议题收集部门，等到准备开会时才急忙将议题上报，从而导致会前议题准备不充分及决策参与者对议题材料不了解就匆忙上会决策，影响
决策质量；
有的议题负责部门在决策前后存在事前对议题材料准备不充分、事后未按要求进行有效评估、相关会议记录存在记录缺失、不规范等现象；
还有单位在议题决策后，未进行及时、有效跟踪。
（四）部分国企“三重一大”监督机制未充分发挥
部分单位在决策实施过程中存在监督不到位，对“三重一大”决策制度执行缺少有效监督，责任追究不力。部分企业只是将监督停留在口头上，没有提出监督的具体责任人及形式，从而导致“三重一大”决策制度执行流于形式。同时，对于因决策失误造成的损失和问题，虽然制度中保留了责任追究内容，但追责的具体措施没有明确，决策追责制度难以得到有效实施，无法产生相应的效力。
二、解决问题的对策
（一）完善管理制度，增强“三重一大”决策制度的科学性与可行性
要从源头上下功夫，对标上级单位“三重一大”决策制度内容，结合本单位的实际情况，科学完善“三重一大”决策制度实施办法的内容描述，厘清适合本单位“三重一大”决策的事项目录，使制度具有可执行性、可操作性。一是要科学制定“三重一大”决策目录事项的范围，确定各个事项的决策主体及决策流程。二是要科学划清企业内不同级别领导人员经济事项的决策权限。进一步明确领导班子成员经济授权及集体决策的范围，根据企业实际情况适时修订、完善适应企业不同发展阶段需要的经济授权制度，进一步明确不同金额的经济事项决策审批流程。三是要科学系统建立“三重一大”决策制度实施办法配套相关制度。从决策酝酿、决策形成、决策执行三个关键环节，不断优化公司章程、党委会议事规则、董事会议事规则、董事会授权、总经理授权、干部人事管理、商务采购等相关配套制度和流程，形成完整、有效的公司治理体系。
（二）规范决策流程，维护“三重一大”决策的科学性及合规性
严格按照“三重一大”制度要求落实决策事项，是确保科学决策的前提条件，也是实现民主集中决策的根本保障。在规范“三重一大”决策程序
中，要确保做好如下事项。（1）规范上会流程。如在议题准备阶段，涉及工程、设计、设备等专业性议题，会前需经相关技术委员会专题讨论，并形成会议纪要，作为“三重一大”事项上会前征求意见的支持性材料，存档备查。暂未成立相关技术委员会且需上会讨论的议题，上会前需要充分征求议题相关专家意见。除特殊情况外，一般性议题材料在未经过专业技术委员会或专题会充分酝酿形成可行性研究意见前，不得临时动议决策。此外，要配套建立完善的决策主体议事规则，涉及“三重一大”范畴议题事项需要上会进行集体研究讨论决定的，不能以电话征求意见、传签纪要等形式作出决策。会上，参与决策成员要对议题事项逐个进行明确表态、发表意见，参与决策成员发表意见要具体，不能模棱两可，会议人员要严格做好会议记录及录音，会后及时形成纪要并存档，确保决策过程有据可查、有迹可循。（2）规范会议召开方式。参会人员按照“集体领导，民主集中，个别酝酿，会议决定”的原则，充分发扬民主并发表意见，对提交事项进行认真讨论，主要负责人应当最后发表结论性意见。会议决定多个事项时，应逐项研究决定。会议决定若存在严重分歧，一般应当推迟做出决策。会议对议题进行表决时，赞成票超过应到会人员的半数及以上方能通过。同时，“三重一大”决策事项如与参与决策者本人或其近亲属有利害关系，或有其他可能影響公正决策的情形，参与决策者应当回避，也不得以其他任何方式影响决策。（3）规范决策事项督办及评估机制。“三重一大”事项决策实施后，一方面，“三重一大”归口处室要健全议题督办机制，建立议题决策事项及行动项执行情况汇总表，定期跟踪议题执行及行动项落实情况，并定期向决策主体汇报督办情况：另一方面，由决策事项提出处室负责对决策实施情况的跟踪考核，根据决策事项执行期限做出定期评价，并向公司主管领导报告考核评价报告。
（三）强化组织实施与监督检查
一是各决策主体每年应当对“三重一大”决策制度执行情况进行一次自查。通过自查，积极发现“三重一大”在决策、执行、督办过程中存在的问题，认真总结经验并不断提升重大事项的决策管理水平。二是纪委负责对公司领导班子执行“三
重一大”决策制度的情况进行监督检查，将其作为党风廉政建设责任制考核的重要内容。三是公司纪检审计部门开展对大额资金运作事项决策执行情况的监督与审计，结合实际情况对拟决策内容和决策程序提出相应法律意见，评估其合法性，协助相关处室对违反法律、法规的经营管理行为进行整改。
浅谈国有企业投资决策风险控制
陆斌
【期刊名称】《中国总会计师》
【年(卷),期】2013(000)003【摘
要】国有企业在市场经济运行和发展中，面临着诸多风险。如市场风险、金融风险、法律风险、运营风险。其中一个最重要的风险就是投资决策风险。所谓投资风险就是由于投资者对市场的变化及不确定因素缺少科学分析、判断．没有得到预期的资本回报．从而造成重大的经济损失。这些年来，我国一些大中型企业由盛转衰，由盈转亏，其中一个深刻的教训就是由于投资决策失误．
【总页数】2页(P129-130)
【作
者】陆斌
【作者单位】新疆投资发展〈集团〉有限责任公司
【正文语种】中
文
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国有企业集体决策议事机制现状与对策
龙源期刊网http://www.doczj.com/doc/a6555809.html,国有企业集体决策议事机制现状与对策
作者：肖春来
来源：《办公室业务》2019年第11期
【摘要】国有企业集体决策议事机构存在职责权限界定不清晰、运行不顺畅、执行不到位等问题，需要通过完善制度、健全机制、加强管理来逐步规范和提升，以高质量的决策保障企业高效运行。
【关键词】国企;集体决策;运行效率;问题;对策
目前国有企业在贯彻全面从严治党、理顺公司治理结构、提高决策效率、规范决策程序等方面仍存在职责权限界定不清晰、运行不顺畅、执行不到位等情况，需要进一步健全决策机构和决策机制，明确决策程序和工作标准，确保决策科学、程序规范、运转高效。
一、存在的主要问题与不足
（一）议事机构不健全、职责权限范围界定不清晰。有的单位总经理办公会等议事机构不健全或者运转不规范。有的单位以专题会议代替总经理办公会;有的以政工例会、党群例会、书记办公会代替党委会;有的单位以党政联席会代替党委会研究干部;有的股份制公司对董事会、总经理办公会区分不严格、职权界定不明确，甚至属于董事会决策的事项由总经理办公会决定。
（二）贯彻“加强党的全面领导”要求不充分、不彻底。国有企业必须旗帜鲜明讲政治。有些国企重要事项未经党委会前置审核，或程序执行不到位，没有充分体现党组织在国有企业公司治理中的法定地位。有些国企没有定期召开专题党委会，党委会研究重大生产经营事项主动性不强、不充分、不细致。
（三）“三重一大”集体决策制度执行不到位。“三重一大”（重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作）决策制度和议事规则不完善，没有及时补充完善议事规则。出席会议人员达不到议事规则规定的人数要求，存在临时动议、仓促研究、会前调
研沟通论证不充分等情况，对“三重一大”事项和决策权限界定不清晰，对哪些需要上会、上什么会、是否需要上报上级部门审批、如何决策等程序和规则界定不清。会议没有建立出席人员签到单、议题提案审批单，决策没有执行一事一议、一事一决，出席人员表态意见不明确，模棱两可等，会议决议监督执行不完善、督办落实不力，个别事项议而不决、决而不行。
（四）会议记录及归档资料不规范。对企业重大事项没有建立专人专本制度，存在多人轮流记录、多个会议交叉在一个记录本，甚至出现会议记录“多合一”，未区分出席与列席，要素缺失、缺项漏项、关键环节记录过于简单、没有会议决议、记录有涂改或不真实、记录内容与
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn浅谈国有企业投资决策过程中存在的问题及对策
作者：李红梅
来源：《财经界·学术版》2016年第21期
摘要：随着我国社会主义市场经济的进一步深化发展，国有企业改革的步伐也逐步加快。长期以来国企受传统业务的制约，利润效益不高，为了改善这一现状，投资成为了国企持续发展的重要手段，然而许多企业缺少投资经验，容易出现盲目的行为，因此本文的主要目的就是在认清当前我国国有企业投资决策中所出现的问题基础上，进一步深化探讨如何积极的应对这些问题，并提出自己的应对策略。
关键词：国有企业
投资决策
问题和对策
投资体制的改革是我国国有经济体制改革的一个重点内容，国家充分重视国有经济的投资改革趋势，在我国市场主体进一步扩大的趋势下，国有经济的投资体制改革从原有计划经济体制已经过渡到社会主义市场经济体制，投资的主体更加的多元化，投资的方式更加的多样化，国有企业对外投资的项目和资金数目进一步扩大，投资已经成为了国有企业满足自身发展的重要途径，也是国有企业提升财产资源利用效率，扩大经济效益的必经之路。因此国有企业投资决策的好坏将直接决定着企业的利益构成，企业能否科学的将资金投资到风险小、收益大、见效快的项目中，将直接关系到未来国有企业的生存和发展。但是当前的实情却是，一些国有企业在投资决策上由于缺乏必要的科学判断，资金浪费、投资风险大等问题比比皆是，为了更好的实现国有企业的发展，我们必须充分认识当前国有企业的投资决策问题，以在找出问题的同时，通过不断的实践和理论研究提出可行的应对办法。
一、国有企业的投资决策问题
（一）投资决策缺乏科学规划，造成资产浪费
国有企业投资的主要目的是利用资产投资获取升值利益，在国有企业自主决策进一步扩大的背景下，企业自主决策有了更大的自由，越来越多的国有企业由于资金较充裕，一般都会选择投资这种方式来获得投资效益，但是许多企业在投资时缺乏明确的投资方向，投资决策也缺乏科学的规划性，这已经是当前国有企业投资决策的主要问题，虽然许多国有企业在进行投资决策前都会对投资市场进行分析，然后确定公司的总体发展战略，以确定企业未来发展布局，但是在实际的执行过程中，有时会因为原有国有企业自身发展的限制，不能将自身的实际发展和投资目标有效的结合起来，造成企业在进行项目投资时不能真正的从实情和实际出发，不顾自身发展规模和条件的限制，将自己的资金投资到不熟悉、不能胜任的项目中，从而在投资分
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn国有企业落实“三重一大”决策制度的体制机制问题及对策
作者：李鹏
吉野
来源：《求知》2015年第03期
“三重一大”（即重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用）事项是涉及国有企业发展的核心问题，决策科学与否直接关系到企业的兴衰，因为体制畅顺、机制灵活是落实集体决策制度的根本保障。我们在借鉴前人研究成果的基础上，通过调研分析，了解企业落实集体决策制度的有关情况，对“三重一大”决策制度体制机制层面的有关问题进行了初步研究与探索。
一、当前国有企业“三重一大”决策制度执行中
存在的共性问题
1思想观念滞后，认识不够深刻。部分领导干部在一定程度上还存在计划经济时的惯性管理思维，有“一把手”说了算的想法，同时一些职工也缺乏主动参与民主管理的意识。在现代企业改制进程中，大部分干部职工对经理负责制的理解存在误区，认为经理负责制就是经理一个人说了算，而不是以班子成员为代表的共同决策。在具体实施过程中，不同程度地存在着决策前调研不细致、准备不充分，监督部门人力物力不足、业务指导和监督监察不到位，未建立决策制度落实情况与领导班子及成员履职考核相结合的评价体系、决策事项随意性大等问题。
2制度建设滞后，权力过于集中。有些单位制定的实施办法多为指导性意见，规定内容笼统，未建立具体的决策、实施、监督、追责等配套制度。经理既有重大事项最终决定权，又有副职提名权和中层干部人事任免权，在企业管理的各个领域潜移默化地起决定性作用。对于哪些需要集体研究，哪些由“一把手”或分管领导主导决策未能分清。虽然副职领导对分管领域的重大事项具有一定的建议表决权，但是，在实际工作中副职领导很少发表意见。企业监督部门领导与下属企业经理职级相当或略低，在没有企业领导班子授权的情况下，很难对下属企业开展深层次的监督考核。
3履行职能受限，监督追责不力。主要表现在“三重一大”决策制度监督大格局未形成。参与监督的各个部门虽都有分管职责，但只是涉及其中的某一点，尽管都开展了一定工作，但由于缺乏统一部署，未能发挥监督的整体合力。如各部门都有检查考核，但只涉及表面，限于本专业，没有通过问题追根溯源，查找问题实质。在责任追究方面，相关规定比较模糊，难于实施。只是笼统规定，对给国家和企业造成重大经济损失或其他严重不良影响和后果的进行责任
国有企业的投资决策及其风险防范研究
关键词：投资决策资料方案
国有企业，是指国务院或者地方人民政府作为出资人，进行企业成立出资，从而形成国有独资和国有控股公司。其对我国经济发展具有重要推动作用，并对其所属行业发展具有导向作用。因此，应注重国有企业发展，加强对其发展过程推动和管理。其中，国有企业投资决策属于企业运行管理重要环节，应注重风险防控，减少问题发生率，保证国有企业投资低风险运行，从而为国有企业发展提供有力支持和保障。
一、国有企业投资决策风险防控必要性
国有企业投资决策存在风险，且相关风险难以消除，具有必然性和客观性特点。因此，应在有关方面加强投入，有效进行风险控制。经过总结与分析，当前国有企业投资决策风险防控必要性主要包括以下三个方面。
其一，提升投资决策方案合理性。在国有企业进行投资决策过程中，风险分析也是影响投资决策重要因素之一，应对其进行准确分析，作为投资决策依据之一。例如，一些项目经济效益较高但风险较大且难以控制，超出企业现有风险控制能力，则不可对其进行投资，以免造成严重后果和影响。
其二，降低投资方案实施问题发生率。基于风险定义展开分析，风险虽然并不等于问题，但风险与问题发生率之间关系密切。通常情况下，风险越高，防控难度越大，相应问题发生率越大，而问题发生率越大越不利于企业投资目标实现。因此，应加强风险防控。
其三，保障投资目标顺利实现。在现代化管理理念中，风险防控属于企业管理重要手段之一，尤其是在内部控制方面，风险防控属于其核心思想。而国有企业内部控制能力如何，直接关乎其投资决策方案实施效果和具体目标达成，因此，必须在风险防控方面加强投入。
二、国有企业投资决策风险来源分析
国有企业投资决策风险，主要包括内部风险和外部风险两大类别。其中，对于内部风险而言，按照不同阶段划分，具体包括投资决策考察阶段、方案制定阶段、方案评审阶段和方案实施阶段，不同阶段风险各有不同。对于外部风险，主要来自国家政策波动以及市场环境变化。下面对国有企业投资决策风险详细分析，具体如下所示。
（一）内部风险分析
1.投资决策考察风险
国有企业在投资决策之前，应开展相关考察工作，作为投资决策方案制定及其合理性评价依据。其风险主要来自以下三个方面：其一，资料搜集风险。国有企业在进行投资方案制定之前，需要进行考察、搜集相关资料，作为具体方案制定与分析的依据。但在这一过程中，存在资料搜集不全面、与实际情况不符等问题，从而增加项目投资决策风险。例如，国有企业计划对某一项目进行投资，其搜集项目资料较多，但资料具有滞后性，皆是上几年相关资料，无法反映其现状。且对于国家有关方面政策、市场现状等资料搜集较少，增加投资可行性分析风险。其二，资料审核风险。国有企业在对相关资料进行审核时，缺乏针对性的审核机制，从而导致一些资料真实性、有效性难以保证，增加投资决策风险。例如，一些资料来源不够权威，其给出的相关数据精准性较差，基于此数据进行决策制定，将会产生错误导向，不利于具体目标实现。其三，资料使用风险。国有企业在对相关资料使用时，过于粗放和简单，缺乏深度挖掘解决，导致其难以为投资决策提供更多依据。例如，国有企业获取某一项目近10年资料，但仅进行趋势分析，未实施对比分析、聚类分析和波动分析，难以更详细了解项目现状和可行性，影响投资决策制定合理性。
2.投资决策方案制定风险
国有企业在投资决策方案制定时存在风险，主要来自制定人员和相关制度建设方面，具体表现如下：其一，投资决策人员风险意识不足。投资决策工作人员在对项目实施投资决策时，过于侧重其经济效益、可行性、影响因素等方面分析，对于风险方面考虑不足。更有甚者，认为投资必然具有风险，且存在侥幸心理，没有发生问题便对风险关注较少，从而导致其对投资项目风险程度考虑不足，致使一些投资项目处于高风险状态。其二，投资决策风险评价制度不完善。国有企业在投资决策过程中，缺乏针对性风险评价制度，导致其在风险识别、评价等方面不够精准，难以准确定位风险程度及其带来的影响，不利于后续投资决策工作开展。例如，国有企业经过分析之后，已经确定即将投资项目在资金回流方面存在风险，回流较慢，但对于风险大小和影响程度确定方面不够准确，从而难以为投资决策提供更为精准的依据。
3.投资决策方案评审风险
国有企业投资决策方案在制定之后需要进行评审，只有通过评审的方案才能实施。分析这一环节风险，主要来自两个方面：一方面，评审工作滞后。国有企业投资决策具有周期性特点，尤其是一些重大项目，投资决策周期较长，致使原有数据信息以及评审结果难以反映现有情况，从而导致评审结果与现状不符、增加风险。例如，某一项目在2018年计
划实施，进行投资决策相关工作开展资料搜集和考察，在2020年完成投资决策相关方案设计，对其实施评审，时间跨度为2年，致使其无论在相关资料还是在其他方面均难以反映现状。另一方面，缺乏专职评审团队。国有企业投资决策方案评审缺乏专职团队，致使评审结果准确性降低。例如，一些高级管理人员在项目评审方面意见较为重要，但其对实际情况则了解不足，仅通过具体负责人员提供的数据和资料进行决策，从而导致其决策不够客观。
4.投资决策方案运行风险
投资决策方案运行周期较长，且相关影响因素较多，属于风险防控重要环节，在有关方面工作开展时，应注重以下风险控制。其一，财务管理风险。国有企业投资决策方案实施时，财务管理属于重要管理内容，如果其在有关方面管理能力不足，将会导致财务供给不足，项目难以按期推行。而当前国有企业在有关方面缺乏动态化管理模式，导致其难以及时了解投资决策资金需求和使用现状，增加财务风险；其二，过程管理风险。国有企业投资决策方案实施，在不同时期所面临的环境和现状各有不同，相应风险大小也会随之改变，依然按照原有模式开展相关工作，则会增加风险。国有企业在有关方面则缺乏完善的过程管理体系，难以实现投资决策方案实施与风险管理的“协同性”，弱化风险管理效果。
（二）外部风险分析
国有企业投资决策外部风险具有不可控特点，因此，有关方面风险防控工作难度较大。其中，国家政策波动风险主要是指，国家相关政策变化导致其对国有企业投资项目产生影响，不利于具体目标达成。例如，国家税收政策发生变化，按照原有策略，国有企业投资项目享受税收优惠，降低税务成本，收益较高。而在新政策下，不存在免税和减税优惠，则税务成本较高，收益降低，不利于项目投资初期经济效益目标实现。市场环境风险则主要是指市场整体经济环境、政治环境、社会环境等发生变化，影响企业投资决策目标达成。例如，经济下行，导致民众消费能力下降，国有企业投资开发的产品销量下降，甚至存在滞销情况，产品积压，则导致其难以实现初期目标。
三、国有企业投资决策风险防控策略
（一）投资决策考察阶段风险防控策略
根据国有企业投资决策考察风险来源，提出如下风险防控策略：其一，明确资料搜集要求，拓展资料搜集渠道。国有企业应对投资决策资料搜集明确规定，实现规范化、专业化、标准化。具体包括资料来源渠道、相关内容、展示形式、所处时间等保证资料有效性。同时，还要基于需求，适当进行资料搜集拓展。例如，国有企业计划在海外投资，该地区人
力成本较低，且产品社会需求较大具有可行性，但其政治环境较差，影响项目开展，因此，不具有可行性。其二，建立针对性的资料审核机制。国有企业应根据投资决策相关要求，设置相关资料审核机制，保证所有资料均符合使用需求，降低投资决策风险。例如，对于某一项目，其在市场需求方面资料来自多个渠道，且结果各有不同，应选择权威机构资料作为投资决策依据。同时，还应以近几年资料为主，体现实效性。即在有关方面形成“权威+实效”的审核模式。其三，拓展资料使用深度，为投资决策提供更全面的信息。国有企业在投资决策工作开展之前，对于相关信息应深度挖掘、聚类分析，获取更多决策依据。例如，某一项目在近几年发展较好，深度挖掘其原因，主要在于政府对其扶持力度较大，而政府当前有关方面政策已经做出调整，选择对其进行投资，则风险较高。
（二）投资决策方案制定风险防控策略
首先，提升投资决策人员风险意识，降低投资决策方案风险。国有企业应对投资决策相关人员进行培训，明确规定投资决策必须注重项目风险分析和评价，将项目风险作为投资决策方案是否可行的重要依据，如果其风险超出“限值”，则方案不可推行。同时，还应聘请专业人士通过实例讲解什么是风险、其影响是什么、其与问题之间差异性、防控策略等，从而消除投资决策人员对风险理解误区，提升其风险防控意识。其次，建立针对性的风险评价制度体系。国有企业在开展投资方案制定时，应设置项目风险评价分析报表，对于项目风险进行识别、分析、评价并提出相应防控策略，以供决策者借鉴，使其成为投资决策重要依据之一。例如，通过分析之后，某一项目具有可行性，但风险相对较高，需要加大风险防控成本投入，具体包括人力、物力、财力等方面投入。基于此，优化投资方案则是采取分阶段投资模式，延长投资回收期，避免一次性投资过大，导致风险过高，且投资回收期延长，与之对应的财务规划方案也进行适当调整，减轻财务压力，降低财务供给风险。
（三）投资决策阶段评审风险防控策略
国有企业为了有效控制投资决策阶段评审风险，应在以下两方面加强投入，合理对风险进行控制。一方面，缩短评审周期，保证评审实效性。国有企业在有关方面工作开展时，应尽量缩短评审周期，基于ECRS方法，尽量对现有工作流程优化，实现优质高效完成投资决策方案制定与评审工作。例如，在具体实施时，可以借助银行、政府以及其他服务平台，进行资料获取和统计，节约时间。同时，对于一些对时间没有要求的内容，可以采取实时评审模式，避免统一集中评审导致工作压力较大，所需时间较长的问题。另一方面，建立多部门联审模式。国有企业对于项目投资决策方案评审，应避免“一言堂”模式，采取多部门联审模式，降低其风险。例如，相关部门在完成项目投资决策方案之后，企业应组建各部门皆参与其中的审核小组，同时，还应聘请社会有关方面专业人士参与其中，对项目投资决策方案实施评审，从而实现多角度获取评审意见，群策群力，集思广益。
（四）投资决策方案运行风险防控策略
首先，应基于网络信息技术，建立动态化财务管理机制，降低财务风险。国有企业应根据投资方案实际情况，设计财务信息化管理系统，要求相关人员与部门按照要求及时进行与项目相关财务信息上传，由系统对其统计分析，得出结论。且基于这一结论制定相应措施，做到未雨绸缪。例如，受到市场波动因素影响，投资项目所需材料采购成本增加，原有预算难以满足需求，企业应及时进行预算计划调整，并进行所需资金筹集，保证采购资金供给。同时还要注重业财融合理念融入，降低投资决策方案实施风险。例如，在相关方面管理工作推行时，不仅关要注资金使用情况，还要关注其业务开展情况，分析二者之间是否具有“协调性”，保证资金使用方向合理，并提升使用效率。如果资金使用较多，业务开展并未达到预期，则证明其使用率较低，存在资金供给不足风险。
其次，建立全过程管理体系。国有企业应根据投资决策方案实际情况，进行风险识别与分析，并建立全过程风险管理体系，做到及时进行风险分析，及方案调整。例如，在具体方案实施时，受到突发公共卫生事件影响，如果按照原有计划推行项目，则会导致成本增加，资金回流风险升高。因此，国有企业可以适当进行项目进度计划和资金回收期调整，做到与实际情况“协同”。
最后，国有企业在投资决策方案运行风险防控方面，还应加强内部审计工作开展，保证内部审计与国家审计相统一，通过有效的审计，及时发现问题及解决问题，避免出现资金使用不合理的问题。例如，国有企业在实施内部审计时，应对投资决策不同部门、不同时期、不同项目资金使用情况进行详细分析，改变原有粗放式模式，虽然投资项目整体资金使用合理，但某一部门或者某一环节资金使用不科学，也需要进行整改，从而降低其风险。
（五）外部风险防控策略
当前，学术界对于企业投资决策外部风险防控策略方面研究较少，加之其具有不可控特点，所以，在有关方面风险防控难度较大。本文认为，国有企业在有关方面工作开展时，可以在以下两方面提升风险防控能力：其一，保证企业投资决策与国家战略布局相统一。国有企业应在投资决策时，注
重对国家战略布局的分析，使其投资决策与国家整体战略具有协调性，从而降低来自国家政策方面的风险；其二，加强对市场环境动态化掌控，做到提前应对、及时应对，有效应对。作为国有企业投资管理相关部门，应对所投资项目相关市场环境，进行信息实时搜集，并对其进行统计分析，了解市场环境变化，预测市场环境变化趋势，进行相关策略调整和制定，降低风险。例如，市场需求变化，对于企业所产生的产品性能、价格、样式等形成新需求，企业应及时进行产品设计改进，使其满足市场需求，不能盲目实施原有投资策略。此外，国有企业还应与政府相关部门加强联系，及时了解国家在有关方面政策波动情况，为投资决策方案制定与实施提供依据。除上述内容以外，还有一点值得深思，则是国有企业与私营企业不同，其受到国家管控程度较大，约束较强，因此，在投资决策方面也具有限制性。存在一些为了实现国家或者区域整体发展目标的投资项目，对于此类项目，即使存在较大风险也要实施，这样才能凸显国有企业社会价值。
四、结语
综上所述，国有企业应在投资决策方面加强风险防控投入，做到准确识别风险、客观评价风险、有效控制风险、尽量降低投资决策风险。具体操作时，应针对投资决策考察阶段风
险、投资决策方案制定阶段风险、投资决策方案评审阶段风险、投资决策方案运行阶段风险以及外部风险，制定相应的风险防控策略，使相关风险保持在一定程度以内，减少问题发生率。
关于全面提升国有企业决策水平的探讨发表时间：2019-08-30T10:08:55.123Z来源：《知识-力量》2019年10月39期
作者：
孙涛[导读]国有企业作为一种市场主体，其日常经营管理过程中涉及各种决策活动。尤其在当前全球经济增速放缓，市场环境复杂多变、企业竞争日益加剧的情况下，如何进一步建立健全国有企业决策的机制体制，完善企业决策的制度、程序、办法，做到科学决策、民主决策、高效决策，推动国有企业健康快速发展，是每一位企业管理者必须重点考虑的问题。基于此，本文重点探讨国有企业决策水平提升的策略，希望可以借此给相关的研究提供一定的参考意见。（西安市轨道交通集团有限公司，陕西省
西安市710018）摘要：国有企业作为一种市场主体，其日常经营管理过程中涉及各种决策活动。尤其在当前全球经济增速放缓，市场环境复杂多变、企业竞争日益加剧的情况下，如何进一步建立健全国有企业决策的机制体制，完善企业决策的制度、程序、办法，做到科学决策、民主决策、高效决策，推动国有企业健康快速发展，是每一位企业管理者必须重点考虑的问题。基于此，本文重点探讨国有企业决策水平提升的策略，希望可以借此给相关的研究提供一定的参考意见。关键词：国有企业；决策水平；提升措施
一、提升国有企业决策水平的重要意义
国有企业代表国家进行日常市场经济活动，一旦决策失误往往造成国有资产损失，国有企业广大干部员工也将面临下岗失业的风险。国有企业还承担着一些市场功能和社会功能，涉及很多垄断性行业，一旦决策失误还会波及相关行业或产业，甚至国家某一个区域的发展与稳定。
从国际形势看，当前全球经济一体化趋势愈加明显，国有企业不仅要面对国内企业的竞争，还要统筹考虑全球范围内的资源配置和市场波动，应对其他国家强势企业的竞争。从国家政策看，随着国有企业改革不断深入，国家已经逐步放宽在一些垄断行业的控制，允许民营企业、外资企业进入，国有企业的政策优势逐步消失，市场竞争压力越来越大。国有企业必须适应新形势、新任务，进一步强化内部管理，提升决策能力，实现自身健康、持续、快速发展。
二、当前国有企业决策中普遍存在的问题
近年来，国家不断加强对国有企业的规范化管理，先后出台了国有企业规章制度法律审核、国有资产监督管理等诸多法律法规，国有企业管理工作已经逐步科学化、规范化。但对照现代企业标准，国有企业在内部管理尤其是重大事项决策方面还普遍存在一些不容忽视的问题：
一是国有企业承担的市场功能和社会功能，受国家经济政策调整变化的影响较大，一定程度上制约了国有企业决策工作。
二是国有企业普遍存在制度体系漏洞、人力匹配不足、设施设备老旧、新技术引进不及时等问题，影响了国有企业决策水平。
三是国有企业决策中仍然存在“一言堂”、“独角戏”及“拍脑袋决策”等现象，没有真正做到科学决策、民主决策。
四是国有企业决策的流程不科学，忽视了决策的前期沟通和后期跟进等关键环节，没有做到全过程管理，严重干扰了国有企业决策的规范、高效开展。
三、全面提高国有企业决策水平的主要途径
全球经济一体化快速发展带来的机遇和挑战，对国有企业的经营管理水平提出了新的更高要求，企业管理者必须正视企业决策中的问题，抢抓当前国有企业改革带来的发展机遇，进一步健全企业法人治理结构，完善企业经营管理机制，创新企业决策管理的手段和措施，全面提升企业的决策质量和决策能力。
（一）优化企业决策的内外部环境。一是进一步规范政企关系。政府主管部门尽量为国有企业发展营造适度宽松的环境，做到既尊重市场规律，又依法有效监管。企业经营范围内的日常事务应交由企业自主决策，企业经营范围之外的事务尽量不让企业承担，确保企业一心一意抓业务、谋发展。二是健全企业法人治理结构。除配齐配强企业党、政领导班子外，还要加强董事会和监事会建设，不断完善相关管理制度，规范董事的履职行为，加强董事会秘书的团队建设，有效发挥外部董事的作用，同时创新监事会运作机制和管理体制，可以组建专职工作团队，明确监督重点，丰富监督形式。三是切实抓好企业文化建设。建立以人为本的富有感染力、吸引力、凝聚力的国有企业文化，加强国有企业的企业文化管理，提高民主管理的水平，尊重每一名员工的劳动成果，做到制度管理、文化管理和思想政治工作的有机结合。
（二）强化企业决策的制度保障。一是建立健全企业决策管理的规章制度。主要包括股东大会、董事会、总经理办公会的议事规则及其会议制度、党委会议事规则及其会议制度、国有企业“三重一大”议事规则等，特别是要理顺董事会与党委会的关系，将国有企业的经营领导班子的任免权交给董事会，提高董事会运作的独立性。二是抓好规章制度的落地落实。国有企业的综合管理部门应抓好企业决策执行情况的督查落实，纪检监察部门应加强对企业下属单位的效能监督，通过多种形式、多种渠道的全方位监督监管，确保企业决策制度的有效贯彻落实，提高企业决策的规范化、制度化水平。三是做好企业决策管理的硬件支持。提供充足的人财物等多方面资源支持，配备多媒体会议设备，建立会议决策相关议题材料内部共享传送平台，将议题材料及时在线传送至相关领导和列席者，从而节约人力资源，减少浪费，提高决策效率。
（三）提高企业决策个体的能力素质。作为国有企业的高层领导者，应当坚持发扬民主、广纳良言，公道正派、选贤任能，要提高大局意识、全局观念、系统思维，提高统筹协调、总体把控、战略规划的能力，树立现代化的企业法人治理观念，提高驾驭复杂局面和解决疑难问题的能力。作为国有企业的中层管理者，应当增强责任心，始终摆正和认清自己所处的位置和肩负的责任，做好上情下达和下情上报，实时掌握一线工作情况，为高层领导者的经营决策提供有价值的信息参考。同时要加强对基层干部员工的监督管理，确保下属能够认真履职尽责，尽量避免出现工作失误。作为国有企业的基层工作者，应当具备主人翁意识，忠于本职，勤恳务实、兢兢业业，一丝不苟、精益求精。对于自己负责的各项工作，应当细致入微，游刃有余。对于上级领导交办的各项任务，应当努力在最短时间内保质保量完成，确保公司各项决策决定落地落实。
（四）抓好企业决策的全过程管理。首先，要做好企业决策的前期准备工作。对即将研究审议的议题，企业领导班子应提前沟通交换
意见，特别是针对重大项目投资、组织架构调整、人事调整等重大事项，更需要提前进行酝酿，尽可能统一意见，提高决策效率。同时，要提前做好议题相关资料的搜集整理，包括基本情况、目前现状、存在问题及解决问题的思路和意见等，做到及时、全面、准确，为企业决策提供参考。其次，要把控好企业决策现场。企业最高领导者要发挥总体把控、统筹协调的作用，站在全局的高度，透过现象看清问题的本质和深层次原因，客观分析判断当前形势，并充分发扬民主，认真听取其他参与主体的意见建议，最终提出自己的解决思路和意见。企业决策现场的主持者，要在确保公平、公正的前提之下，统筹兼顾各方意见，保证决策按照既定议程有序进行。再次，要切实抓好企业决策的督办落实和效果反馈。企业督查部门应当按照“把握大局、突出重点、实事求是、及时高效”的原则，围绕中心工作和领导关注重点，采取实地督查、定期督查、随机督查、专项督查等多种形式进行督查，全面、及时、准确反映工作任务的进展情况，并及时向企业领导层反馈，推动各项工作快速开展，确保企业决策符合实际并取得实效。参考文献[1]张成清.国有企业行政管理效率与提升策略探究[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2018(11):5-7.[2]段纪磊.国有企业党建工作问题研究[D].郑州大学,2017.[3]宋思远.供给侧改革下国有企业管理者决策自信提升研究[J].西安建筑科技大学学报(社会科学版),2017,36(05):30-37.[4]李森.国有企业群体决策力场管理提升路径研究[D].西北大学,2016.
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